Por: Roberto Arosemena*
Las empresas que forman parte de una cadena de valor deben apoyarse entre sí para evitar que surjan eslabones débiles que pongan en riesgo su integridad.
Una cadena de valor es el conjunto de empresas o entidades interconectadas que, juntas, participan en la creación de productos y servicios, desde su concepción hasta que llegan al consumidor final. Este concepto fue popularizado por el autor Michael Porter en 1985, quien originalmente enfocó su aplicación hacia el interior de una empresa, identificando los procesos que agregaban valor en cada área de la misma.
Hoy en día, las cadenas de valor se aplican no solo dentro de una empresa, sino también en sectores y actividades económicas específicas. Cada empresa o grupo de empresas que participa en la producción de un producto o servicio es un eslabón en la cadena. Estos eslabones representan el flujo de productos y servicios entre empresas, en donde cada una añade valor hasta que el producto llega al consumidor final. Cada eslabón depende del anterior para obtener los insumos que necesita y, a su vez, provee insumos al siguiente.
Debido a esta interdependencia, es crucial que todos los eslabones tengan las condiciones necesarias para cumplir sus objetivos productivos. Si un eslabón se debilita, genera un cuello de botella que afecta el flujo del proceso y entorpece a los eslabones anteriores y posteriores. Como se dice comúnmente: una cadena se rompe por su eslabón más débil.
Cuando analizamos por qué una actividad económica no se desarrolla como debería, podemos encontrar que todas las empresas en la cadena enfrentan problemas operativos y financieros. Sin embargo, al verlo desde la perspectiva de la cadena de valor, podemos identificar que normalmente son, en realidad, uno o dos eslabones específicos los que están generando cuellos de botella, provocando un efecto dominó en el resto de la cadena.
Esto nos permite enfocar recursos económicos, tecnológicos y de gestión en los eslabones débiles, aumentando así las posibilidades de solucionar el problema al reactivar el eslabón problemático y restableciendo el flujo normal del proceso.
Las cadenas de valor son reconocidas como herramientas clave de análisis, gestión y planificación por muchos gobiernos, organismos internacionales y ONG. Sin embargo, las empresas que forman parte de estas cadenas a menudo no lo ven así, considerándolas un concepto académico, en lugar de un sistema que, gestionado de manera integral, beneficia a todos los participantes.
En México, el gobierno federal lanzó hace algunos años el programa de “Sistemas Productos“, que buscaba justamente crear organismos de gestión entre los eslabones de cadenas de valor de diversos productos agropecuarios. Aunque fue una buena iniciativa, fracasó debido a la falta de voluntad de los eslabones para colaborar. Las empresas seguían esperando que el gobierno resolviera todo, una actitud que ha llevado al fracaso a otros intentos de formar organizaciones gremiales.
Este enfoque colaborativo debería ser sentido común. Por ejemplo, si soy parte del eslabón de proveedores de alimento balanceado, me conviene que el eslabón de productores que compra mi alimento sea próspero. Si los productores enfrentan problemas, los otros eslabones deben ayudar a resolverlos, ya que esto beneficia a todos.
Lamentablemente, esto no ocurre con frecuencia. A veces, los eslabones anteriores (vendedores de insumos) y los posteriores (compradores) presionan a los productores con precios altos de insumos y bajos precios de compra, dejando a los productores con escaso margen para crecer. Si equilibramos los márgenes de ganancia entre los diferentes eslabones, toda la cadena se fortalecerá, se producirá más, y la actividad económica aumentará, beneficiando a todos.
Un aspecto fundamental para el éxito de una cadena de valor es la comunicación efectiva entre sus eslabones. Una relación sólida entre proveedores, productores y distribuidores facilita la resolución de problemas antes de que se conviertan en cuellos de botella que afecten a toda la cadena. Además, fomentar la transparencia y la colaboración ayuda a identificar oportunidades de mejora en cada eslabón, optimizando la eficiencia del proceso en su conjunto.
Un ejemplo positivo de la colaboración entre eslabones que merece ser mencionado, es la visión estratégica del Consejo de Exportadores de Soya de Estados Unidos (USSEC, por sus siglas en inglés). Su negocio es la venta de soya, en el sector de acuicultura sus clientes directos no son las plantas productoras de alimento balanceado, sino los productores.
USSEC entiende que, si la producción acuícola crece, los productores necesitarán más alimento balanceado de las plantas, y estas, a su vez, comprarán más soya como insumo. Por esta razón, USSEC, que se encuentra en el eslabón de proveedores, ha sido un actor clave en apoyar a los productores durante muchos años, promoviendo, entre otras cosas, la transferencia de tecnología a productores, la capacitación técnica y el desarrollo de mercados, en eslabones que no son sus clientes directos.
USSEC comprende perfectamente la cadena de valor y cómo todos los eslabones están conectados. Su inversión en el desarrollo de otros eslabones no es solo por altruismo, sino porque saben que, al trabajar juntos, todos se benefician y logran sus metas comerciales.
En última instancia, el éxito de una cadena de valor depende de la capacidad de sus eslabones para trabajar juntos hacia un objetivo común. El crecimiento y la prosperidad de cada empresa dependen del bienestar del resto. Por eso, las estrategias colaborativas y la inversión en el desarrollo de todos los eslabones no solo son beneficiosas, sino esenciales para el crecimiento sostenido y la competitividad en el mercado global.
* Roberto Arosemena es ingeniero Bioquímico con especialidad en Ciencias Marinas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guaymas, y obtuvo su maestría en Acuacultura por la Universidad de Auburn, Alabama en Estados Unidos. Cuenta con más de 35 años de experiencia en el sector acuícola nacional e internacional. Ha ocupado diferentes cargos tanto en el sector tanto privado como gubernamental entre los que destacan haber sido presidente fundador de Productores Acuícolas Integrados de Sinaloa A.C., empresa integradora constituida por 32 granjas camaroneras. Fue director general fundador del Instituto Sinaloense de Acuacultura por más de 9 años. Se desempeñó como secretario técnico de la Comisión de Pesca en la Legislatura LXII en la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión. Asimismo, ocupó el cargo de director ejecutivo del Consejo Empresarial de Tilapia Mexicana A.C., Actualmente se desempeña como director general de NDC Consulting Group y como socio fundador y director ejecutivo del Centro Internacional de Estudios Estratégicos para la Acuicultura (Panamá).
