Por: Roberto Arosemena*
Las pequeñas y medianas empresas acuícolas están destinadas a morir –piensan muchos– ante la amenaza de las importaciones, nearshoring y tecnología. Pero, no necesariamente debe ser así.
Un sector productivo nace con pequeños productores que abastecen un mercado regional, con una demanda del producto moderada y, cuando la demanda crece, empiezan a aparecer competidores de mayor tamaño que tiene ventajas competitivas sobre los de menor tamaño.
Ventajas como acceso al financiamiento, acceso a mercados, capacidad logística, tecnología y genética, etc. El efecto de estas ventajas sobre los productores más pequeños puede ser imperceptible al principio cuando el mercado es suficiente para todos; sin embargo, al crecer la demanda propiciará la aparición de competidores cada vez más grandes.
En esta situación, las diferencias de capacidades entre los pequeños y medianos productores y los grandes serán cada vez más marcadas. Eventualmente, las PYMES no podrán ser competitivas ante las economías de escala de los grandes, que les permiten ofrecer al mercado un producto más barato, de más calidad y en los volúmenes que requieren.
Tristemente, esta no es una historia nueva. Hemos visto muchas veces casos similares en diversos sectores y países. Estas situaciones se ven agravadas por tres aspectos más: la globalización, el nearshoring y el rápido desarrollo tecnológico.
La globalización del comercio mundial es un hecho. Los mercados ya son mundiales, y en los principales canales de comercialización de los países se pueden encontrar productos cultivados a miles de kilómetros de distancia. La mayoría de las PYMES comercializan sus productos en mercados locales o regionales, donde el impacto de las importaciones es menor al principio; sin embargo, esto no dura mucho tiempo, ya que la infiltración del producto importado es paulatina y progresiva.
Al final, el bajo precio de los productos importados se impone, se amplían las redes de distribución y, como resultado, el producto podrá ser encontrado en las más pequeñas poblaciones.
En esta columna comentamos anteriormente el fenómeno del “nearshoring”, que es la tendencia de las empresas mundiales de acercar sus operaciones a sus mercados destino para evitar problemas logísticos y ahorrar costos, ocasionando que competidores consolidados de nivel mundial vengan a países, como México, que se encuentran cerca del mercado de Estados Unidos de América.
No obstante, la experiencia ha mostrado que, aunque la producción de estas empresas está enfocada en la exportación, una parte significativa permanece en el país donde se produce, afectando fuertemente a los productores locales.
Un ejemplo de lo anterior es la experiencia en México con el establecimiento de la empresa Regal Springs, productora de tilapia. Una parte de su producción se destinó al mercado nacional, desestabilizando los precios y ocasionando incluso movimientos sociales en su contra.
El rápido desarrollo tecnológico ha venido también a afectar el entorno mundial de la acuicultura.
La tecnología brinda definitivamente ventajas competitivas muy importantes para los productores en términos de eficiencia, bioseguridad y costos, pero estos beneficios tienen un costo inicial muy alto que las PYMES pocas veces pueden pagar.
Ante este escenario, si las PYMES no hacen algo, terminarán eventualmente desapareciendo o siendo absorbidas por los grandes productores.
¿Qué hacer entonces?
Algo que tienen a favor las PYMES es que son muchas más unidades de producción que las grandes empresas. Esta ventaja solo se puede materializar en la suma de recursos y capacidades de estas que permitan, en conjunto, tener acceso a las condiciones que las ponga nuevamente en el terreno de la competencia con las grandes.
La experiencia ha mostrado que organizar a pequeños productores para lograr una integración efectiva de sus operaciones no es tarea fácil.
Normalmente, las razones que se dan para explicar esta situación son falta de recursos, atomización de la producción, falta de infraestructura y equipamiento logístico, etc. Sin dejar esto de ser cierto, hay otros elementos más de fondo a considerar y, una vez resueltos, podrán facilitar la integración y el desarrollo de una economía de escala:
1.Falta de percepción
Las PYMES acuícolas no toman acciones porque en principio consideran que sus mercados locales podrán captar su producción por mucho tiempo. Existe una percepción de seguridad que no les infunde un sentido de urgencia como para organizarse.
Aquí recuerdo la anécdota, con bases científicas, de que, si pones una rana en agua hirviendo, la misma saltará inmediatamente y se pondrá a salvo. Sin embargo, si pones la rana en agua fría y empiezas a subir la temperatura poco a poco, esta se irá acostumbrando, por lo que la rana no tratará de escapar, hasta que hierva el agua y morirá.
Esto lo podemos usar como analogía con las PYMES, cada año sienten poco a poco como su situación financiera se deteriora y disminuye su competitividad, pero aún pueden seguir con vida, se acostumbran al deterioro progresivo hasta que ya es tarde y desaparecen. Si el agua ya está tibia, se debe hacer algo antes de que hierva.
2.Idiosincrasia
El comportamiento social de las personas está altamente determinado por su idiosincrasia, es decir, su forma de pensar, comportarse, sentir y actuar. En muchas sociedades, el trabajo en equipo es algo difícil de alcanzar porque su idiosincrasia valora más y se enfoca en el trabajo individual, en la mentalidad de que cada uno es su propio jefe.
El concepto del bien común es difícil de entender y prevalece el individualismo, el cual les impide establecer compromisos; debe ir en contra de su idiosincrasia y renunciar al interés particular en beneficio de los intereses de todos. Este es, desde nuestra perspectiva, una de las principales causas de la dificultad de organizar e integrar a las PYMES acuícolas.
3.Acompañamiento técnico
Deben existir mecanismos de apoyo y acompañamiento técnico a las PYMES acuícolas en el proceso de organización e integración. Es un proceso que requiere la aplicación de metodologías adecuadas y supervisión para su implementación, así como trabajo de extensionismo para aplicar los protocolos técnicos que se hayan identificado como necesarios.
En principio, deben ser los gobiernos los que faciliten y gestionen estos procesos; sin embargo, también pueden ser llevados a cabo por organizaciones de la sociedad civil o por actores de la cadena de valor actual que consideren valiosa la existencia de estas integradoras.
4.Esquemas financieros
Las actividades mencionadas anteriormente deberán venir acompañadas de los recursos requeridos para implementar las primeras etapas de la integradora, hasta que la misma pueda tomar responsabilidad de sus compromisos.
El horizonte es amenazador para las PYMES que quieran enfrentar solas los grandes retos ocasionados por un mundo que cambia cada vez más rápido. Sin embargo, esto puede ser distinto y convertir lo que en un momento era una debilidad en una fortaleza.
El futuro puede ser muy diferente si se logra eliminar la apatía y gestionar procesos de organización e integración que les permita el desarrollo conjunto de una economía de escala. Que no se nos olvide la anécdota de la rana.
Roberto Arosemena es ingeniero bioquímico con especialidad en Ciencias Marinas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guaymas, y obtuvo su maestría en Acuacultura por la Universidad de Auburn, Alabama en Estados Unidos. Cuenta con más de 35 años de experiencia en el sector acuícola nacional e internacional. Ha ocupado diferentes cargos tanto en el sector tanto privado como gubernamental entre los que destacan haber sido. Presidente fundador de Productores Acuícolas Integrados de Sinaloa A.C., empresa integradora constituida por 32 granjas camaroneras. Fue director general fundador del Instituto Sinaloense de Acuacultura por más de 9 años. Se desempeñó como secretario técnico de la Comisión de Pesca en la Legislatura LXII en la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión. Asimismo, ocupó el cargo de director ejecutivo del Consejo Empresarial de Tilapia Mexicana A.C., Actualmente se desempeña como director general de NDC Consulting Group y como socio fundador y director ejecutivo del Centro Internacional de Estudios Estratégicos para la Acuicultura (Panamá).
